(서울=파이낸셜리더스) 한지혜 기자 = 보험영업과 관련하여 최근의 자료에 의하면 보험상품의 월별 초회보험료가 급속하게 감소하고 있는 현상을 보여주고 있고 특히 방카슈랑스에서의 초회보험료 감소는 두드러지게 나타나고 있다.

방카슈랑스의 주력상품이 저축성보험이고 저축성보험이 새로운 회계방식인 IFRS 17에서 부채로 인식되어 보험회사가 판매비중을 조절하고 또 지난 4월부터 세제혜택이 축소되어 판매가 어려워진 것이 주요원인으로 분석되고 있다. 저축성보험의 판매부진이 보장성보험의 판매증가로 이어지진 않고 있고 해약 및 실효계약의 증가로 보험사의 총수입보험료는 정체 내지는 감소현상을 보이고 있어 보험회사의 수익성과 성장성이 문제가 되고 있다. 

 하지만 이러한 문제는 단순히 회계제도와 세제혜택 등의 이유만이 아니라 거시적으로 전체 인구구조와 생활환경변화에 따른 판매채널의 변화관점에서 이해되어져야 하고 중장기적으로 보험회사의 안정적인 성장을 위해서는 구조화된 인구구조변화에 따라 상품포트폴리오와 판매채널에 대한 개선을 할 필요가 있다 할 것이다. 이에 본고에서는 상품포트폴리오를 제외하고 보험사의 판매채널(특히 은행계 보험사의 판매채널)에 대해 먼저 살펴보고자 한다.  

 보험상품은 판매자의 권유에 의해 판매가 이루어지는 특징을 갖는다. 보험상품의 목적이 미래의 위험(불안)을 대비하기 위한 것이고 현재의 일상에서는 보험에 대한 필요성을 느끼기가 쉽지 않기에 판매자가 소비자에게 미래의 위험을 안내하고 이에 대한 대비를 위해 보험상품을 구매할 것을 설명해야만 구매가 이루어진다. 이러한 이유로 보험상품은 소비자가 상품이 있는 곳(매장)을 찾아가는 판매과정과 달리 판매자가 판매가 유망한 고객을 찾아 접근하여 판매를 하는 판매과정이 정립되었고 유망한 고객을 찾는 주체에 의해 판매채널이 형성되어졌다.

 보험상품의 판매채널은 보험회사와 보험소비자와의 접점을 의미한다. 다른 상품도 제조사와 소비자를 연결시키는 채널은 존재한다. 일반상품은 소매점이나 백화점 그리고 할인양판점 등을 통해, 은행상품은 오프라인지점이나 온라인을 통해 그리고 아파트는 중계사무소나 온라인을 통해 거래가 이루어진다. 이처럼 모든 제조사는 판매채널을 보유하고 있지만 대부분이 필요를 느낀 소비자가 구매를 위해 판매채널을 방문하는 인바운드의 성격을 갖고 있다. 반면에 보험상품은 앞서 언급한 바와 같이 판매자의 권유에 의해 구매가 이루어지기에 보험판매채널은 아웃바운드의 성격을 갖게 되었고 이러한 보험상품 특유의 성격으로 인해 보험상품의 판매채널은 일반상품의 판매채널과 달리 발전해 왔다. 
 
 보험상품의 판매주체와 접점을 중심으로 판매채널을 구분하면 크게 설계사와 대리점, 텔레마케팅, 방카슈랑스 그리고 내근직원으로 구분할 수 있다. 이러한 구분은 기존의 구분방식과 다르게 판매자가 어떻게 대상소비자를 발굴하느냐와 그 대상소비자를 접하게 되는 공간(접점)을 기준으로 구분하는 것이다.

설계사와 대리점은 개인의 네트웍을 이용하여 대상을 발굴하고 물리적인 공간에서 접촉하여 판매가 지며 텔레마케팅은 주어진 DB을 이용하며 물리적인 공간이 아닌 전화를 통해 판매가 이루어지는 특징을 갖고 있다. 방카슈랑스는 금융기관의 기존거래고객을 대상으로 하여 금융기관의 점포라는 물리적인 공간에서 판매가 이루어진다. 내근직원의 판매는 주로 단체를 대상으로 한다는 특징을 갖고 있다. 일부에서는 점두판매(소매점형식의 판매처)와 온라인 판매를 논하고 있으나 아직은 미미하여 다루지 않기로 한다. 

 설계사채널은 항아리형 인구구조와 폐쇄적인 사회구조가 문제가 된다.

 보험상품의 대표적인 판매채널은 설계사와 대리점채널(앞으로 ‘설계사채널’이라 한다)이다. 설계사채널은 내근직원이 아니면서 개인이 개별적으로 대상자를 발굴하고 보험상품을 판매하는 채널이다. 보험상품의 아웃바운드적 특성에 맞는 채널이며 지금까지 보험영업의 대부분을 점하고 있다.

개인의 네트웍을 활용하고 소개를 통하여 영업을 하며 대상자를 방문하여 판매를 한다. 이러한 설계사채널은 지속적인 인구증가와 개방적인 사회구조에서 발전하여 왔지만 인구구조가 피라미드형에서 항아리형으로 변하면서 판매대상자가 축소되고 사회구조가 오프라인이 아닌 온라인구조로 전환되면서 어려움을 겪고 있다. 판매대상자를 만나는 것 자체가 어려운 폐쇄적 사회구조는 설계사채널의 어려움을 가중시키고 있다.

보험사의 주요 수익원으로 등장한 보장성상품 특히 종신보험 유형의 판매가 급증한 이후 판매대상자의 감소로 판매가 감소하고 있고 변액보험도 예상수익율이 좋지 않아 판매에 어려움을 겪고 있다. 더하여 설계사와 대리점간 이동 및 판매 후 관리의 문제점으로 인해 고객의 불만이 높아져 설계사채널은 성장이 정체 내지는 감소하는 추세를 보이고 있다.

 일부에서는 설계사채널 중 대리점의 양적성장을 들어 성장을 논하고 있으나 이는 전통설계사채널의 전환에 따른 것이고 오히려 원수보험사간 경쟁으로 인한 수수료 및 프로모션비용의 증가는 보험사의 실적에 악영향을 미치고 있고 상품의 사업비에 영향을 미쳐 고객이 부담하는 보험료비용을 증가시키고 있다.

 보험판매채널에서 전속설계사채널은 앞에 언급한 바와 같이 상황이 좋지 않은 것은 분명하나 오히려 지금이 구조개혁의 적기라 판단한다. 각 보험사별로 설계사채널의 존재가치를 원점에서 평가할 필요가 있으며 이는 내부채널이 아닌 판매자회사로의 전환까지도 고려할 필요가 있다.

기존의 설계사채널은 전속(물론 제도의 변경으로 생보는 손보, 손보는 생보상품을 겸업하여 판매할 수 있지만)의 한계로 인해 상품선택의 제한이 있었고 이로 인해 대리점으로 소속을 전환하는 사례가 많았기에 오히려 판매자회사(대리점형태)로 전환하여 한계를 극복하는 것이 좋은 방법이 될 것이고 이미 일부 보험사가 이를 시행하거니 준비 중인 것으로 알고 있다. 판매자회사로 전환하면 보험사 입장에서는 전속채널과 같이 운영할 수 있고 판매자회사에 소속된 설계사는 다양한 상품을 판매할 수 있고 판매자회사는 적극적인 판매정책을 전개할 수 있는 장점이 있다. 

 대리점은 소속설계사가 이미 보험사의 전속설계사를 초과하고 있고 시장지배력도 급증하고 있지만 관리상의 문제가 제기되고 있다. 불완전판매나 판매 후 관리의 취약으로 인해 시장에서의 신뢰를 상실할 경우 이는 보험시장 전체에 영향을 미칠 수 있고 보험사나 다른 대리점으로부터 설계사를 유입하는 과정에서 다수의 고아계약이 발생하여 시장의 불신을 초래하고 있다. 대리점소속의 설계사도 보험사의 전속설계사와 같이 판매대상자의 축소와 접촉의 어려움으로 향후 지금까지의 성장세를 지속하기는 어려울 것이기에 정예화를 통한 내실추구가 필요할 것이다.

텔레마케팅은 DB가 성공의 요건이다.

 텔레마케팅채널은 아웃바운드채널과 인바운드채널로 구분되며 초기 성장은 아웃바운드채널이 주도하였고 이어서 홈쇼핑판매가 시장을 확대하였다. 아웃바운드채널은 승인된 고객DB를 대상으로 전화를 이용해 판매하는 형태인데 초기에 규제가 거의 없는 상황에서 성장할 수 있었으나 판매할 수 있는 상품의 한계, DB의 소진 그리고 불완전판매로 인한 규제의 증가로 인해 시장이 축소되고 있다.

아웃바운드채널은 DB의 정확성과 판매대상고객의 규모 및 판매편의성 등과 적정상품이 결합되어야 성공할 수 있으나 현재 시장에서 추가로 이러한 DB를 확보하는 것이 어렵고 기존의 DB를 대상으로 판매할 수 있는 상품도 제한적이어서 성장에 제한을 받고 있다. 

 인바운드는 홈쇼핑을 통해 주로 성장했지만 이러한 형태는 우리나라가 특이한 경우이다. 외국에서는 주로 카탈로그를 소비자에게 발송하여 소비자가 상품에 대해 충분히 검토한 후 보험사에 전화를 하여 판매하는 형태를 취한 반면 우리는 홈쇼핑에서 일반상품을 판매하듯이 보험상품을 판매하였다. 이러한 판매는 불완전판매를 양산하였고 소비자의 불신을 사게 되어 당국의 규제가 강화되면서 시장의 축소를 자초하였다.

 보험상품은 소비자가 내용을 파악하기 어려운 상품이다. 앞선 기고에서 필자가 보험상품을 Negative형태로 개발해야 할 필요성에 대해 강조한 이유는 소비자가 이해하기 쉽고 민원분쟁의 가능성을 축소하자는 것이었다. 그런데 텔레마케팅에 적합한 상품(저렴하고 단순)이 한계에 다다르자 초기의 텔레마케팅상품과 달리 점차 복잡하고 Positive형인 상품이 텔레마케팅채널에 도입되고 더하여 DB의 정확성과 판매편의성이 추락하면서 더 이상의 성장은 어려울 것으로 판단되어진다. 

 텔레마케팅채널은 충분한 DB와 상품개발력을 가진 보험사가 중장기 전략을 갖추어 성장시켜야할 채널이며 현재의 시점에서 새롭게 진입하는 것은 매우 어려운 시장이라 할 수 있다. 더하여 현재 텔레마케팅채널을 유지하고 있는 보험사도 앞의 조건들이 충족되지 않는다면 과감히 축소하거나 채널을 정리할 필요가 있다. 

 방카슈랑스는 고객의 충성도와 고객의 영업점방문이 성공요소이다.

 방카슈랑스채널은 보험대리점인 금융기관의 영업점을 방문한 고객을 대상으로 보험상품을 판매하는 채널이다. 우리나라는 2003년에 도입되어 지속적인 성장을 하였고 판매상품의 제한으로 저축성보험과 연금보험에 특화되어 발전하였다.

시행초기에 판매채널간의 마찰(Channel Conflict)을 우려한 규제로 어려움이 있었으나 이제는 보험판매채널에 있어 설계사채널과 대등한 점유율을 차지하고 있다. 이러한 성장은 은행이 갖고 있는 고객충성도와 고객이 금융상품의 구매를 목적으로 은행의 지점을 방문하는 인바운드적인 판매형태를 배경으로 하고 있다.

앞선 기고에서 보험이 푸시형 판매로 발전한 이유를 설명하였고, 위에서 설계사채널의 문제점으로 항아리형 인구구조와 고객접촉이 어려운 폐쇄적인 온라인 사회구조를 들었다. 하지만 은행이 갖고 있는 고객충성도는 보험상품을 은행의 상품과 유사하게 구매할 수 있도록 하였고 고객의 지점방문은 고객접촉을 상시 가능하게 하였다. 방카슈랑스가 성공할 수 있었던 결정적 성공요인이었다.

 하지만 방카슈랑스는 절반의 성공만을 하고 있고 고객에게는 불편한 채널이 되었다. 그것은 Channel Conflict를 우려한 규제에 기인한다. 보험사별 판매량 규제, 은행지점 내 판매자 제한 그리고 판매상품의 제한이 그 대표적인 규제이다. 이러한 규제로 인해 고객은 때로는 좋은 보험사의 상품이 아닌 다른 보험사의 상품을 구매하여야 하고 종신보험을 비롯한 주요한 보장성보험은 다른 판매채널을 통해 구입하여야 하는 불편을 겪게 된다.

이러한 규제가 기존의 판매채널을 보호하기 위한 조치이고 은행의 우월적 지위를 방지하기 위한 목적을 갖고 있지만 고객의 입장에서 보았을 때 과연 이것이 합리적인 규제인가는 다시 검토할 필요가 있다.  

 위에서 살펴본 바와 같이 보험판매채널 중 설계사채널은 인구구조와 폐쇄적인 사회구조로, 텔레마케팅채널은 DB와 상품개발의 한계로 인해 성장의 한계에 봉착해 있는 반면 방카슈랑스채널은 성장을 거듭하였다. 물론 최근에 방카슈랑스채널이 저축성보험의 세제혜택 축소와 보험사회계기준변경에 따라 저축성보험의 판매비중을 축소하면서 주춤거리고 있지만 방카슈랑스가 갖고 있는 고유의 성공요소인 고객충성도와 고객의 영업점방문은 유지되고 있다.

이러한 상황을 감안하면 금융그룹 보험자회사(이하 “자회사”라 한다)가 성장을 위해서 고려할 판매채널전략을 다음과 같이 구상해 볼 수 있다. 

 보험자회사는 금융그룹이 보유한 자원을 최대한 활용하는 채널전략을 수립하여야 한다.

 자회사는 기존의 자회사일수도 있고 신설할 수도 있다. 기존의 자회사일 경우 판매채널은 위에서 제시한 채널별 위험과 성공요건 및 요소를 감안하여 구조조정을 하여야 할 것이다. 

 먼저 설계사채널을 살펴보자. 대형은행이 보유하고 있는 자회사는 설계사채널이 성장하지 못해 고민하고 있고 대안으로 M&A를 통해 규모의 경제를 추구하고 있다. 그러나 설계사채널은 앞서 설명한 구조적인 문제로 인해 더 이상의 성장은 어려운 것이 현실이다. 하지만 전체 시장이 축소되고 있는 상황에서도 설계사채널의 성장을 도모하기 위해서는 앞의 구조적인 문제를 해결해 주는 것이 다른 어떤 수단과 방법보다 더 유효할 것이며 이를 위해서는 방카슈랑스의 장점을 최대한 활용하는 것이 대안이 될 것이다.

 “자회사가 역량있는 설계사를 육성하여 은행의 한 지점을 담당하게 한다. 그리고 그 지점은 방문한 고객의 의사를 타진하여 설계사에게 소개하여준다. 충분한 시간을 갖고 있는 설계사는 고객에 대하여 종합적인 재무설계를 하고 보장성보험에 관한 판매를 진행하며 저축성보험과 연금에 대해서는 은행직원이 판매를 한다.”

 위의 판매구조는 설계사채널과 방카슈랑스채널이 결합한 구조이고, 금융지주사가 판매의 결과를 자회사와 은행에 배분하는 Rule을 결정하고 KPI를 적절하게 배정하면 은행과 자회사가 상호이익이 될 수 있기에 가능한 모델이다. 방카슈랑스가 활성화된 유럽의 경우 은행이 자회사의 상품만을 판매하고 판매에 대한 규제가 거의 없기에 굳이 이러한 방법을 사용하지 않아도 되지만 우리의 제도 하에서 급융지주사가 계열사간의 시너지를 극대화하기 위해 이용할 수 있는 채널전략이다. 대형은행의 점포가 거의 1,000여개인 상황에서 지점수에 상응한 설계사가 고효율의 보험영업을 한다면 일반보험사보다 상당히 높은 결과를 창출할 수 있다.

 또한 자회사가 전속설계사채널을 확대하기 위해 노력하는 것보다는 대리점을 활용하는  것이 타당할 것이다. 전속설계사채널의 문제점은 이미 앞에서 살펴보았고 상당수의 설계사가 대리점으로 이동하고 있는 상황에 전속설계사채널에 투자하는 것은 비효율적인 전략이 된다. 기존의 설계사채널이 영세하다면 이의 확장보다는 은행지점과의 협업모델에 집중하기 위해 역량있는 설계사를 확보하고 저역량 설계사는 정리하여 구조조정하는 것이 효율적인 방법이 될 것이다.
 
 자회사의 텔레마케팅은 은행과 카드회사의 DB를 활용한다. 은행과 카드의 DB는 양적으로 충분하고 정확성을 보유하고 있으며 계좌나 카드를 통해 결제가 가능하므로 최상의 DB라 할 수 있다. 자회사는 은행 및 카드사와 고객의 가치를 높일 수 있는 상품과 고객이 부담이 되지 않는 접촉기간 및 서비스품질 등을 충분히 협의하여 마케팅전략을 수립하여야 한다. 텔레마케팅은 자칫 성급하게 접근할 경우 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 우를 범할 수 있기에 장기간의 안정적인 전략이 우선되어야 한다. 

 또한 수익의 배분에 있어서도 자회사와 은행 및 카드사와의 배분율에 관하여 지주사에서 적정하게 관여하는 것이 효과적일 수 있다.

 방카슈랑스채널은 상품의 선택이 중요하다. 자회사가 같은 계열사인 은행에 판매할 상품을 선정함에 있어 IFRS17을 피할 수 있는 변액보험과 보장성보험 중 허용된 제3보험을 주요상품으로 하여 판매할 경우 충분한 수익성을 확보할 수 있게 된다. 

 지금까지 보험산업이 구조적인 위험에 직면하고 있다는 우려가 계속되는 상황에서 판매채널에 대하여 그 원인을 살펴보았고 이를 해결하는 방안에 대해서도 설명하였다. 구조적인 위험인 인구구조와 온라인화에 따른 폐쇄적인 사회구조는 설계사채널만이 아닌 전체 보험판매채널의 위험이 되고 있어 이에 대해 각 보험사는 중장기적인 대응전략이 필요할 것이다.

은행계 자회사인 보험사는 기존의 보험사가 직면한 구조적 위험을 해결할 수 있는 판매채널의 전략이 가능하므로 각 채널별로 금융그룹의 시너지를 극대화하는 방안을 감안하여 중장기전략을 수립할 필요가 있다. 특히 설계사채널의 전략은 구체적으로 검토할 부분이 더 있겠지만 자회사의 규모가 크지 않은 금융지주사가 단기간 성장을 위하여 충분히 고려할 수 있는 방안이 될 수 있을 것이다.